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Síndrome de Boreout

Síndrome de Boreout
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Ing. Audy Francisco Puyosa, MSc.

El ingeniero Audy Francisco Puyosa señala diversos condicionantes personales que pueden conllevar la aparición del Síndrome de Boreout, así como las estrategias para afrontarlo y los perfiles asociados a un trastorno que genera aburrimiento, pérdida de interés e infraexigencia laboral.

Los peligros psicosociales siguen siendo, tal vez, el espectro menos profundo dentro de los análisis de riesgos. Tenemos todo un abanico de diferentes elementos que han sido identificados con los años, como el estrés (tanto eutrés como distrés), el mobbing, el burnout y otros tantos aspectos negativos en las relaciones tanto inter como intrapersonales en los entornos laborales.

En más reciente fecha se habla de la contraparte del burnout en los entornos laborales; el Síndrome de Boreout, expuesto por Philippe Rothlin y Peter Werder en 2009. Este nuevo escenario se entiende como un estado de aburrimiento hasta cierto punto crónico (Bore = Aburrido; Out = Fuera) donde el colaborador ve afectadas dimensiones dentro y fuera del entorno laboral (Philippe Rothlin, Peter Werder, 2009. El nuevo síndrome laboral Boreout: Recupera la motivación. DEBOLSILLO, España).

Los aspectos apreciativos a ser manejados en la identificación del Boreout se encuentran vinculados con un nivel de exigencia por debajo de las competencias o un ambiente poco retador (infraexigencia), tareas fuera de espectro de las ambiciones y motivaciones propias que provocan desapego emocional (desinterés) y una sensación de hastío y desgano hacia las actividades (aburrimiento) le llevan a una baja percepción de logro.

Por su parte, Ruth Maria Stock habla de “una crisis de sentido en el trabajo, aburrimiento laboral y crisis de crecimiento” que afecta a los colaboradores que se encuentran en la primera línea hacia la resolución de problemas y apoyo al cliente, en el desarrollo de alternativas adaptadas a sus necesidades. De ahí que se evalúe como un escollo perceptible que afecta el desempeño general (Ruth Maria Stock, 2015. Is Boreout a Threat to Frontline Employees’ Innovative Work Behavior?, Journal of Product Innovation Management. (32) Pages: 480-655).

Esto lo basa como contraposición a la acción esperada de estos colaboradores (empleados de primera línea o FLE, por sus siglas en inglés), de quienes se prevé innovación y proyección (impulso) de las actividades en la respuesta asertiva ante los requerimientos de competitividad del mercado; siendo común este desgaste en puestos de servicio con poca carga de trabajo y empleo dependiente.

Dentro del aspecto psicosocial y los posibles escenarios que este puede activar con base en el Boreout, se pueden identificar dos matrices coincidente:

1. Posición de evitación (procrastinación): Ante el poco atractivo y baja motivación en las tareas asignadas, el colaborador tiende a dilatar su inicio, desarrollo o cierre. La propia falta de motivación lleva a que las metas se lleven más tiempo del previsto.

2. Presencia del acoso laboral (Mobbing): Este podría sobrevenir como reacción de la organización a la baja productividad y mal manejo en la identificación de la condición subyacente.

Es importante entender que el Boreout no implica que el colaborador sea perezoso. En realidad, la situación funciona en dirección contraria: el aburrimiento causa que el colaborador entre en un estadio que genera la pereza. Así, la pereza sería un síntoma previsible del fenómeno y no al revés. Del mismo modo, puede ser analizado el mobbing como una causa de esta situación, del mismo modo como la sensación de resignación sería una consecuencia.

Entre los elementos planteados por Rothlin y Werder, las estrategias para afrontar el Boreout pueden ser variadas, dentro de las que los propios autores recogen:

1.         Enfoque: Permite culminar las tareas en menor tiempo del previsto, permitiendo contar con tiempo para otras actividades; principalmente personales y de ocio.

2.         Dilatación: Reducir el ritmo para buscar que la tarea dure lo suficiente como para consumir el periodo previsto para su entrega.

Entendemos que el Boreout no es algo que se elige, siendo necesario detectar las causas que pueden llevar a él. Desestimar su condición sobrevenida podría generar un clima de cronicidad que se extienda dentro del entorno laboral. Por ello, resulta necesario que las organizaciones realicen una evaluación del clima organizacional y valorar las condicionantes personales que pueden conllevar la aparición de esta condición. Estas, de forma resumida, podrían encontrarse ligadas a:

1.         Selección del trabajo: Ante la necesidad, optamos con aceptar una plaza que no conduce hacia nuestra realización laboral.

2.         Condición del trabajo: En trabajos que resultan comúnmente atractivos, las propias condiciones terminan por restar interés.

3.         Supervisión en el trabajo: La inexperiencia o falta de herramientas psicosociales en los supervisores puede crear un entorno de trabajo hostil.

4.         Cambios en el trabajo: Esto se puede entender como la natural resistencia y temor del colaborador de buscar nuevas oportunidades.

5.         Reducida carga de trabajo: Algunas organizaciones se ven expuestas a periodos de crisis que llevan a la baja de operaciones, reduciendo responsabilidades.

Cualquiera de estas condiciones puede generar en el trabajador una condición de resignación y aceptación de una relación estable que brinde lo mínimo básico para cubrir sus necesidades, sin arriesgar.

Se han identificado 5 perfiles asociados con el Boreout, los cuales identifican condiciones propias, en función del gradiente de internalización de la situación.

1.         Estado inicial: Trabajador novel con plena vocación e iniciativa. Su percepción del trabajo es positiva, encontrándose plenamente adaptado a sus ocupaciones, integrando de manera armónica sus responsabilidades laborales y aspectos personales de su vida. Suele llamarse estadio del Samaritano.

2.         Boreout leve:  Su motivación es muy positiva, estando atento a cualquier requerimiento de la organización. Detecta leves espacios de baja operatividad, las cuales puede sortear por estar en los albores de una carrera prometedora con un amplio campo por explotar. Es identificado como el aprendiz.

3.         Boreout moderado: El colaborador es plenamente consciente de sus capacidades y puede aprovechar las opciones para reducir los efectos del trabajo. Su experiencia y habilidad reducen la carga laboral, con lo cual disfruta de tiempo libre, sin detectar los problemas que el ocio podría generar. Se le suele llamar “Pasajero del Titanic”.

4.         Boreout avanzado: Las competencias y habilidades del colaborador le permiten mostrar un perfil de alto desempeño con apoyo de las estrategias de enfoque o dilatación, según convenga. Su imagen en la organización es positiva, gracias a que las estrategias son aplicadas con maestría. Se le denomina camaleón.

5.         Boreout severo: Es el colaborador que se permite evadir responsabilidades, apoyado en mecanismos de distracción y evasión. Sus aportes son nulos a los objetivos y metas de la empresa. Es definido como el gusano.

Finalmente, reconocer los síntomas del Boreout puede brindar al equipo de Salud Ocupacional la clave para un Plan de Prevención y Control hacia esta condición que crece y toma auge en las organizaciones modernas. Tener la posibilidad de estar atentos a la aparición temprana de los elementos que indican cambios conductuales y operativos. Entre los más comunes se tendría: Cansancio, irritabilidad y apatía. Estos elementos pueden, sin un tratamiento adecuado, llevar a escenarios de depresión y estados de ánimo que denotan estrés.

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Andrés Quiroz
Comunicador social.
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